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內森·施奈德 :新创公司需要一个新选择:退向社群

內森·施奈德是科罗拉多大学博尔德分校的媒体研究助理教授,带领该校的“媒体企业设计实验室”。他的最新著作是《为每个人准备的一切:正在塑造下一个经济的激进传统》,由Nation Books出版;先前的两本著作《证明中的上帝:从远古时代到互联网的搜索故事》以及《感谢您,无政府状态:占领启示录》,均由加利福尼亚大学出版社出版。其文章散见《哈泼》、《国家》、《新共和国》、《高等教育纪事》、《纽约时报》、《纽约客》等,并定期在天主教周刊《美国》发行每周专栏。他曾在哥伦比亚大学、福特汉姆大学、哈佛大学、麻省理工学院、纽约大学、博洛尼亚大学和耶鲁大学等大学任教。2015年,他在纽约的新学院联合组织了关于民主在线平台的先驱性会议“平台合作主义大会”,并共同编辑了后续书籍《Ours to Hack and to Own:平台合作主义的兴起,未来工作的新愿景与更公平的互联网》。 

Nathan Schneider is an assistant professor of media studies at the University of Colorado Boulder, where he leads the Media Enterprise Design Lab. He is the author of Everything for Everyone: The Radical Tradition that Is Shaping the Next Economy, published by Nation Books, and two previous books, God in Proof: The Story of a Search from the Ancients to the Internet and Thank You, Anarchy: Notes from the Occupy Apocalypse, both published by University of California Press. His articles have appeared in publications including Harper’sThe NationThe New RepublicThe Chronicle of Higher EducationThe New York TimesThe New Yorker, and others, along with regular columns for America, a national Catholic weekly. He has lectured at universities including Columbia, Fordham, Harvard, MIT, NYU, the University of Bologna, and Yale. In 2015, he co-organized “Platform Cooperativism,” a pioneering conference on democratic online platforms at The New School, and co-edited the subsequent book, Ours to Hack and to Own: The Rise of Platform Cooperativism, a New Vision for the Future of Work and a Fairer Internet. Follow his work on social media at @ntnsndr or at his website, nathanschneider.info.

演讲摘要

Startups Need a New Option: Exit to Community

当一家新创公司进行初期投资时,通常都期望朝以下两种”退场”事件努力:将公司出售给更大的公司,或通过首次公开募股的方式出售给散户投资者。本次演讲探讨了可以帮助新创企业创建一个新选项的策略:退向社群。在E2C(Electronic Energy Coin)这个以区块链为基础的绿能科技交易平台上,公司的所有权将从投资者转移到最依赖它的人们手上——以线上平台来说即是其用户。共同所有权的机制可能是合作社、信托,甚至是加密令牌。当退场流程结束,社群就可能拥有整个公司,或仅仅掌握其中大部分的所有权就可以有所作为。这些选择有助于防止困扰着当今最成功的风险投资新创企业的大规模问责危机。

When a startup company takes early investment, typically the expectation is that everyone is working toward one of two “exit” events: selling the company to a bigger company or selling to retail investors in an initial public offering. This talk explores strategies that could help create a new option for startups: Exit to community. In E2C, the company would transition from investor ownership to ownership by the people who rely on it most—in the case of an online platform, its users. The mechanism for co-ownership might be a cooperative, a trust, or even crypto-tokens. The community might own the whole company when the process is over, or just a substantial-enough part of it to make a difference. These kinds of options could help prevent the massive accountability crises that now beset today’s most successful venture-backed startups.

第四届网络社会年会 内森·施奈德:新创企业需要一个新选择:退向社群

新创公司目的论(或退入社群)

文/[美]内森·施奈德[Nathan Schneider]

译/陈迅超

本文是内森·施奈德在第四届网络社会年会 | 网民21:超越个人帐户的演讲稿。原标题为“Sartup Teleology (or, Exist to Community)”。本文首发于中国美术学院学报《新美术》2020年2月号。

你们可能还记得2016年的秋天,传言推特[Twitter]可能被出售的新闻报道甚嚣尘上。如果不记得也无所谓,反正我对这件事记忆深刻。当我还是一名记者时,我就开始依赖推特。在2011年“阿拉伯之春”期间,大量的抗议活动爆发,席卷中东地区,我开始频繁使用这一平台。当时我无法亲临现场,但却对这些抗议活动做了报导,同时我在负责运营同世界各地抵抗运动话题相关的新闻网站。我需要尽可能多地了解当地的现场情况,而推特在这时帮了我一把,让我可以实时追踪当地的各种事件,并且可以和当地的社会运动者们取得直接联系。推特作为一个对我的工作与生活而言都非常重要的工具,同时也是可以被买卖的商品——这个说法本不该让人意外,但放在那时着实震惊了大家。新闻报道称推特的买家或许是迪士尼[Disney],或者是谷歌[Google],又或者是销售力[Salesforce]1一家以提供个人化需求进行客户关系管理规划和服务的互联网企业,总部位于美国旧金山。——译者注,总之这些报导听上去都很随机。

因此,我在朋友们的鼓动下在《卫报》[The Guardian]发表了一篇文章,提出推特应该归用户所有。作为推特用户的我不禁想:假如这种对公司所有权的构想有朝一日成为现实了呢?这些年来我写了不少文章提出一些类似这样的天马行空的想法,但通常都像这篇一样石沉大海。但这一次,世界各地的人们确实都开始组织起来。并不是只有我一个人这样想。我们具备一个良好开端:我们中许多人已经在“平台合作主义”这面旗帜下展开合作,正在尝试把从雇员所有制工厂和信用合作社中积累的经验移植到互联网经济里。

我们先发起了一场请愿运动,请求推特考虑让用户拥有公司的所有权。后来我们想到我们的社群已经拥有推特的部分股份,可以凭借这些股份向推特公司发起股东提案,要求推特考量“用户所有制”这个选项。在此期间,我们和推特发生了一些法律纠纷,推特试图通过美国证券交易委员会否决我们的提案,但我们还是胜利了,提案得以继续推进。我们在2017年初举行的股东年度会议上赢得了接近5%的投票,尽管这个数字听上去不多,但已超出预期,这也意味着提案在次年可以再次被提交。我们也获得了大量关注,《连线》[Wired]、《名利场》[Vanity Fair]等一百来家媒体都对我们的行动登文报导。他们认为我们在做的事情太疯狂了,足以让人产生兴趣。事情就这样过去了。但它真就没有下文了吗?

此后意料之外的事情不断出现。当我认为这些想法真是不着边际时,那些一直以来被我视作为主要阻力的公司,现在居然开始采纳我的想法。毕竟我们中致力于实践平台合作主义的人一直倾向于认为自己是激进主义者,与大型网络平台的发展大趋向背道而驰。令我意外的是,几家规模最大但也是最声名狼藉的科技企业,包括像爱彼迎[Airbnb]和优步[Uber]这类的公司,分别在2018年和2019年先后向美国证券交易委员会致函,请求许可它们将公司股票分给那些不被平台归为员工的用户,同他们的用户共享公司所有权。提出这些请求只是微小的一步, 虽然看起来还有些令人费解,但至少它们走到了我们一直以来都在呼吁的那个方向上——将建设民主的行动纳入生意本身,纳入企业所有和企业管理的层面。爱彼迎的致信已经清晰阐明了我们这些年来在自己的激进世界里一直奔走诉求的依据。

这些公司当然有它们的利益考量——其中的部分公司或许会认为这么做能够助力公司在华尔街上市——但它们那些向美国证券交易委员会的致函倒是令我怀疑是否能够最终达成一个有效力的协议。那么当监管机构开始向这些大型平台公司施压的时候,假如我们可以和这些公司一同寻找到一个折中的办法,并且开创一种新的范式、一种新的跃升向行业顶峰的竞争模式,情况会如何?假如公司之间相互竞争,不再是为了从用户那里获取更多数据,也不再是为了挤压员工的工作条件,抹杀人们为之奋斗良久才得到的劳工权益,而是为了通过共享公司的所有权以提供越来越好的买卖,情况又将如何?就像创业公司常常会和前期就加入公司的员工分享该公司的股份一样,平台的经营将会同其用户及用户对平台的忠实步调一致。整个社会可能会获得越来越多内在于平台的问责权利,而这些问责又不需靠任何司法管辖或者立法机构担保。反过来说,如果我们可以提供给这些创业公司一种新的叙事,或者一种新的神话呢?

新的叙事

如果你正在创办一家新创公司,为了达成你的目标、实现你的创业目的,通常有两种故事走向。请记住,新创公司并不只是做小本生意的公司,而是正在努力地占据全世界的市场份额的公司。这是件野心勃勃的事,所以公司会去吸收大量的前期投资来实现它。这些公司要得到投资人的大笔投资,以便以突出的优势在市场里崭露头角。新创公司为了回收这笔投资,需要所谓的“退出”。退出通常有两种方式:第一种是,大公司收购你的新创公司。比如腾讯冒出来,看中你们正在做的很酷的事,然后收购了你的公司,这样你的投资人和公司的创始人们都得到巨额财富,能够这样一夜暴富的人寥寥无几,而这时用户的个人数据都将归腾讯所有。另一个选项是公开募股,你的新创公司公开上市,公司股份在公开的市场上出售,人们在股市里根据对这支股票价格走势的推测来进行交易。总之,在上述两种举例里,你都将你创办的公司转手给新的所有者,而对于这些新的公司所有者而言,买下公司的目的是让未来的潜在投资者能以更高的出价再将它买走。这个过程恰如一个旋转不停的仓鼠轮、一个击鼓传花的游戏,这是资本主义的奇怪而常见的传销骗局。

如果还有其他方法呢?如果一家成功建立一个社群的新创公司可以选择退出社群所有权,那会怎么样?

其实这算不上是太疯狂的想法。在过去与现在的许多例子中,我已经一次次看到了通向这个目标的可行之处。我观察得越多,就越发现世界各地的社会运动者、律师、投资者和企业家们都在摸索类似的方法,并且他们通常也正试图解决网络文化的深层问题。“社群所有制”或许就是一种办法,将问责制度置入公司的结构里,可以根除那些在市值高达十亿美金的“独角兽”新创公司中常见的弊病——这类独角兽新创公司将自己做大,出卖灵魂来讨好金融市场。它们常常埋头于替投资者-所有者不留余力地从用户身上榨取利益,然后又竭力地推脱一切责任。还有一类公司在硅谷被归为“僵尸企业”,虽然不在独角兽公司之列,但也不至于经营失败。这类公司出于这样或那样的原因背负着沉重的资产负债,没人愿意接手它们。即便这类的公司还在盈利,服务令用户满意,但假如它没有为投资者需要的退出做好准备,它在市场眼中仍是一文不值。假如退入社群的策略可以为这类僵尸企业化解困境呢?

为了让这个问题的讨论更加具体,我将回顾我和律师同时也是我的合作者穆尔希德·曼南[Morshed Mannan]共同设想的一些策略,它们综合了过往已经实施过的和眼下至少看似可行的策略(我就像电影《恐惧拉斯维加斯》[Fear and Loathing in Las Vegas]里的拉乌尔·杜克[Raoul Duke]一样,喜欢和律师保持密切联系)。我们一起来探索三种至少在现行法律下可行的备选方法。

下面让我介绍一下我们这家虚构的名为“共同社会”[CoSocial]的公司。这家社交平台开辟了一个线上零工市场,推出在线支付系统。在美国的人或者其他地区的同样处于互联网帝国疆域里的人,可以把这个社交平台想象成红迪网[Reddit]和跑腿兔[Taskrabbit]的结合体。如果你在中国,更简单了,只要把它理解成微信就行,尽管它现在暂且没有那么成功。共同社会公司将自身定位成相对于大型在线平台巨头的另类新创公司。它已经占据了很小但很坚实的部分市场,特别是在那些想要在大型平台之外找到其他使用选择的用户群体里颇有受众。平台从用户的在线支付中收取服务费,甚至实现了一定的盈利能力,可是目前利润的增长速率有所放缓。而所有走向成为独角兽公司的道路似乎都通往一个结果——设置点击诱饵,采用低下的劳工标准,把整件事带入一个风险四伏的境地——最终迫使忠实用户离开平台。这家公司的创始人和前期投资者不知下一步该怎么做,直到他们开始把自己的用户社群作为答案。这时候时间分裂为三个平行时空,在这些时空里他们可以尝试最被认可的三种办法。

选项一:通过信托机构买断股份。

第一个策略是让用户买断原有投资者的股份。诚然,即便是最忠实的用户也未必有财力和意愿来买入一家公司。共同社会公司遵循美国员工持股计划[Employee Stock Ownership Plan]的模式,即信托机构代表员工贷款买入公司的股份——而在这个例子中,信托公司代表的是用户而不是员工。起初银行不太愿参与这项交易,但是当基金会投入了一笔与交易相关的巨额投资基金时,其他金融机构也纷纷入伙。几年之内,共同社会公司盈利并还清了贷款,代表用户的信托机构便得以维持盈利并可以进行分红。

这类众筹基金池可以采取几种形式来运作,例如,共同社会公司的短期员工可能会希望定期按照一定比例进行利润分成来补充他们的收入。但是用户主要对社交媒体的功能感兴趣,相比之下,这种利益对用户来说可能没那么重要。在用户为平台创造利润这件事上,按个人划分时,单个用户的贡献可能很微小,但把用户统合起来时,他们为平台制造的利润就变得非常可观。这个情况下,户使用平台产生的收益可以变成由用户控制的基金,用户通过参与平台预算规划环节,利用这笔基金促使平台开发用户所求的新功能或者是开发新的业务项目。这笔基金也能用来建立一个独立监督委员会(类似于脸书[Facebook]建立监督委员会那样,巧合的是,该委员会也是借助信托机构来保证它相对于脸书公司的自主权)。总之,代表用户的信托机构在不同的具体情况下会有不同的运作模式。而在共同社会公司的案例中,这种策略令投资者至少可以尽可能轻松地变现,网络平台同时也通过这种加倍高效的方法吸引了一波新的用户。

正当我开始构思这种模式的时候,实际上已经有人在实践它了。2019年初,上海的电动汽车公司蔚来的创始人将五千万股股票转入“用户信托机构”,让用户有权决定如何支配公司部分的最终利润。当然他们不是在做慈善事业,在披露出来的文件里,你可以清楚看到他们从商业角度给出的理由:这是一个让公司利益同客户及潜在客户的利益保持一致的尝试。

选项二:合作社。

现在让我们来思考第二种策略。在这个案例中,共同社会公司的领导者们认为他们在垄断游戏中没有胜算。毕竟大型科技企业在市场中的实力太强大了。他们意识到共同社会公司可以通过分权而非集权来促使公司发展,这样就能同更多的利益相关者建立更深层的信任纽结

起先共同社会公司开始开放软件平台。独立的公司和组织使用了平台提供的开源软件开发它们专属的共同社会公司社群,拥有了创建“节点”[nodes]的能力。他们可以零成本地去创建节点,但如果要跨服与其他的节点进行更流畅的交互运作、使用共同社会公司可靠的在线支付网络,他们的节点就需要加入一个新的节点合作社“合网”[CoNet](这个节点合作社由各个节点共有)。这样,他们向共同社会公司支付了一定的访问费用,并且确立了符合各自节点用户应当满足的标准。随后这些组织看到了创造白标社交网络[white-labled social network]和在线市场带来的效益,节点的数量随之激增。随着合网进一步发展,这些独立公司和组织与共同社会公司谈判合同的程序变得复杂了,于是合作社想到了一种更好的方法:在会员数量稳健增长的这个基础上,合网获得了融资以实现对共同社会公司的控股,买断了前期投资者手中的股份,使原有的平台成为合作社的子公司。那些原本依托共同社会平台形成的群体如今实现了对共同社会公司的掌控。

这种策略的运用在传统媒体领域中不乏先例。值得我们注意的是,如美联社[Associated Press]就是由几家相互竞争的报社在19世纪中期共同组成的合作社。时至今日,它仍然是业界里避免立场极化、报导真实新闻的堡垒,其成员组织来自美国的各色政治派别。世界各地都有类似的合作组织,从法国新闻社[Agence France-Presse]直到印度报业托拉斯[Press Trust of India]都如此。合作社的形式让这些地方报社拥有了放眼全球经济的能力,同时又不失对在地现实的关注和问责能力。此后仍有类似的例子,例如颇富远见的银行家迪伊·霍克[Dee Hock]曾成功说服美洲银行[Bank America]对其旗下正在挣扎求存的美洲银行信用卡[Bank Americard]产品进行拆分,将之转变为由其客户银行共有的合作组织——维萨[Visa]及其信用卡体系就此诞生了。(之后维萨股份化,这是个迪伊·霍克表示哀悼的结果)。有些时候,创造强大的网络效果的最好办法正是通过网络分权。

又一次,当穆尔希德·曼南和我这样的激进分子开始提出这个策略时,科技巨头们就马上开始表露出令人玩味的关心——推特就是所知的其中一家。在2019年末,推特首席执行官杰克·多尔西[Jack Dorsey]宣布了一项计划:“制定社交媒体开放化、去中心化的标准。”多尔西称他看到了把诸如平台调整、内容推荐及其他平台进程的责权加以分散所具有的潜能,这些责权如果都让一家公司来掌握,它们就会运作不灵。

当美国和欧洲的政客们开始认真考虑执行反垄断法时,企业可以利用如合网这样的联盟组织继续扩大它们的网络平台,同时抢占分散的市场份额。如果它们没有这么做的话,监管机构就会通过这样的结构进行强制重组。

选项三:通证化[Tokenization]。

共同社会公司的第三种选项相比另外两种策略更加大胆。在这里我们把目光转向区块链技术,这个技术孕育了比特币及其他上千种由比特币衍生的加密货币。由于对区块链的监管尚存诸多模糊地带,这个技术于是创造了机遇,让平台用户可以通过买入通证[token]而非传统股票来共享公司的所有权。

还记得共同社会公司针对它的在线市场打造的线上支付系统吗?在这个异度空间里,平台开始允许用户支付加密货币,这意味着小额支付和跨境交易的成本降低了。用户逐渐把共同社会公司当作用来存储各种加密货币的通证的钱包使用,这个情况为共同社会公司领导层解决投资者流动资金变现的问题提供了新的思路。在公司的章程上,股份皆被改为以区块链通证“共股”[CoShares]的形式表示,在此之后,用户就可以用所持其他类别的加密货币买入它们。后来平台分发了这种通证来奖励那些活跃、忠实的用户。随着共股通证价值的上升,用户发现了它包含的投资潜力(而他们原本不会使用这些通证去进行市场交易)。为了鼓励用户接受这套支付系统,共同社会公司又创建了一套操作面板,方便用户对共股通证进行管理、交易和支付。不久之后,大多数早期投资者都把共股通证卖给了用户。

通过操作这套面板,共股的持有者们便能通过如选举董事和发起股东提案的形式参与公司管理。但是共同社会公司为了防止这个极其透明的管理环节受到外界干预,再次对公司的章程进行修改,将用户的管理权限同用户在平台上的通证持有数量和声誉挂钩。于是这个办法奏效了,那些最积极参与的、身兼用户和投资者身份的人最后就变成了平台的管理者。

这里有个例子证明了这种想法毫不荒唐。没错,我说的这个例子就是脸书的“天秤币”[Libra]提案,它提议创立一个可以和保守的、国家支持的货币相抗衡的大型公共加密网络。这项提案没有表明脸书将以通证的形式代表公司的股份,但至少在某些重要的层面上,将这家公司的命运在与那些和通证有利益关联的积极分子所控制的系统连结在一起。在这两个例子里,加密网络的重要性攀升到了令原本开发它们的传统企业都无法企及的高度。这些都是痴人说梦般的可能情况,但这些事情其实以前就已经开始显得寻常了。

斑马,联合

目前为止,我谈到的都是主导行业的科技巨头企业和一家或多少有类似条件的虚构新创公司的例子。但我希望引入“退入社群”[exit-to-community]的策略对那类我们尚未见到的科技企业可能更为重要。我们当前正在发掘创业生态中潜藏的那一小部分创造力。白人及男性统治硅谷的不争事实本身已经表明,有很大一部分的人口潜力正在轻易地流失。时至如今,世界上的绝大部分人都没有办法参与那类规模罕见的资源整合——整合密集投资、风险承受能力、意愿积极并运作成熟的企业和资金充足的高校——而这些正是传统风险投资所依赖的条件。实现不同的变现方式,可以让不同的人群、地区都加入到建立富有抱负的新创公司的过程里。

我从一个叫做“斑马联合”[Zebras Unite]的团体那里得到了诸多启发,这是一个由创业者组成的国际网络团体,其成员大部分是女性和那些在创业经济中未被充分代表的人群(独角兽只是一个虚构概念,但斑马是真实存在的物种。独角兽踽踽独行,斑马则成群迁徙;独角兽把犄角对准暴利,而斑马则把生意和志向的黑白条纹披在身上)。很多人只是看到了科技新创公司存在的各种弊病,却没有采取更多行动,斑马社群则更进一步做出尝试。他们说,公平代表制未曾奏效的原因在于我们缺少一个公平的商业模式。只要我们还依赖于倚靠最大权力和最大特权的金融模式,那么加入创业大军的人们仍旧会像拥有最大权力和最大特权的人那样去行事。斑马表示,正是因为他们致力于创造真正关注社群的企业,所以他们需要一种不同的模式。他们在努力解决真正的问题,而不是推出一堆肤浅的应用程序使问题更加棘手。想要达成这个目标,这个过程就不能被投资者如仓鼠轮旋转般地再三易手中断。无论如何,一个为社群需求而生的新创公司,理应将社群最终可以拥有并掌握它当成最终目标。所以,这个新创公司需要一个可以退入社群的选项,称之为E2C。

这不是一件一蹴而就的事。有一些大公司已在尝试做我已描述过的事情,还有一些起步不久的新创公司也乐意沿着这条路线发展。我一直在和它们的创始人们沟通。但是对他们中的许多人而言,退入社群模式并不像进入传统的经济系统、进入投资仓鼠轮那样容易操作。成立一家新创公司已经颇费心力了,在创业的同时重组整个经济系统又近乎不可能。倒是我们当中那些没有没日没夜投身创业的人能让这件事更简单一点。

我将把退入社群面对的挑战分成三个部分解释:开拓性、政策和文化。

开拓性指的是我们要在可以着手的地方寻找机遇进行试验——尤其是争取那些在创业经济里手持特权的人,诸如投资者、律师、掌管种子加速器的人之类。去把握那些看似存在退入社群模式实践可行性的空间。要想改变这个经济系统,我们还需要一些可以明确方向、提供借鉴的例子。在此我特别想到的是“目的投资公司”[Purpose Ventures],这家投资基金公司就像其自称那样,将它的投资模式押注在为“管理者所有制”[steward ownership]的企业提供退出策略上。这家公司还以成立基金的方式,让其他投资者可以通过投入自己的资金来尝试这种模式。

政策因素是很多的创业者不会去细想的一个方面,但它确实构造了一切。例如,美国的风险投资行业在1979年一次至关重要的政策改变2根据1974年通过的《雇员退休收入保障法案》法案中的谨慎人规则[prudentmanrule]规定,养老基金只能用于投资那些“谨慎的投资者”才会进行的投资。1979年美国劳工部对法案中的这一规则进行修订,允许养老金用于风险投资。——译者注之前基本无法起步。前文提到的员工持股计划,经过了几次成功试验之后方才在数百万的工人里得到推广,于1974年正式纳入美国官方的退休计划中。在退入社群富有开创性的实验继续推进的时候,我们应该来思考一下,当前存在哪些政策约束,又能做出哪些改变来克服这些约束。这也意味着,我们要认识到现存的经济系统在多大的程度上是为富有的投资者掌控的公司所有权去设计和倾斜的。比方说,可以有一支公共贷款担保基金,让退入社群所需的融资更加容易,因为在这个环节中通常不会有一个富豪提供一堆的抵押物;也可以有税收激励措施,它们承认了广泛分配资本所有权有利于大众福祉。退入社群甚至可以成为一个愿景。参议员伊丽莎白·沃伦[Elizabeth Warren]已经提议过,体量超过一定规模的企业应该让他们的雇员进入董事会。那么假如到达一定规模的网络平台也必须让其用户成为董事,并且将利润与那些为平台制造效益的用户分享,那会是什么样?我们还将必须去应对在平台的用户基础在多大程度上是跨国性的这一问题。除了退入社群模式面对的既有挑战之外,还伴随着一项额外的、迟早要面对的挑战——即如何使得平台管理同公司与网络本身一样具备跨国性。

如果没有文化的加持,我们的事业将举步维艰。退入社群模式从文化开始,若能成功,也是文化让它行之有效。我一直在尝试通过这篇文章出一部分力,讲出一些故事——有些是完全真实的,有些则部分真实——通过这篇文章编织出某个我们可以讲述再讲述的神话。有多少的社群,就需要有多少的文化,这大体上符合我们的常识,即人们集体创造和共同仰赖的事物,应当成为这些人的共有财富。像任何美丽神话的形成一样,我们要分享故事,将它们融汇进新的故事里,从中获得启迪,对之加以调整,直到那些盘桓在脑中的想法都成为寻常现实,成为可及的机遇,成为明智的人会去致力、希望和达成的事业。

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